fbpx

Kunstenaars en ontwerpers staan ​​synoniem voor creatief zijn, maar bedrijven en wervingsmanagers in vrijwel alle sectoren zijn op zoek naar werknemers en freelancers zijn ook creatief. Creativiteit op de werkvloer betekent niet dat je artistiek bent; het gaat om je vermogen en aanpassingsvermogen om problemen op te lossen met nieuwe ideeën en out-of-the-box denken.

Dus, is creativiteit een aangeboren vaardigheid, of kan het worden aangeleerd? Volgens David Yager, Voorzitter van de University of the Arts in Philadelphia vereist het leren om creatief te zijn je hersenen om buiten de kaders te denken. In een interview met Kunstondernemer Oprichter en CEO Grace Cho en Jerry Wind, emeritus hoogleraar marketing at De Wharton School aan de Universiteit van Pennsylvania, beschrijft Yager hoe in zijn werk creativiteit uit verschillende disciplines wordt onderzocht om te begrijpen wat creatieve mensen drijft. Terwijl hij een Ph.D. programma over creativiteit dat studenten met een meer traditionele bedrijfsachtergrond zal aantrekken, vertelt hij hoe de cultuur van een organisatie een belangrijke rol speelt bij het onderwijzen, identificeren en koesteren van creativiteit en schetst hij waarom creativiteit en zakelijk inzicht met elkaar verbonden zijn.

David Yager University of the Arts

David Yager, President, University of the Arts, over hoe het bedrijfsleven creatiever kan zijn.

Over of creativiteit kan worden aangeleerd

[e-mail beveiligd]Denk je dat creativiteit kan worden aangeleerd, of is het aangeboren? Als het kan worden aangeleerd, wat zijn dan enkele van de belemmeringen voor creativiteit die moeten worden overwonnen? Kun je daar iets over zeggen vanuit het perspectief van een kunstacademie? 

David Yager: Ik denk dat je bijna iedereen zou kunnen helpen creatiever te worden. Het bedrijfsleven worstelt daar momenteel mee: hoe creëren ze creatiever middenkader? Hoe creëren ze creatievere mensen op C-niveau? En dat is waar we aan denken ten opzichte van ons programma. We kunnen mensen leren creatiever te zijn. Maar even belangrijk is dat we mensen kunnen leren creativiteit binnen hun organisaties te herkennen, wat volgens mij een nog groter probleem is. Soms weten ze niet hoe ze moeten beslissen wie de creatieve mensen zijn.

Ik heb veel ex-studenten die bij Google werken. Ik heb Google vrijwel gevolgd sinds ze begonnen. Een van de dingen die me altijd fascineerden, was dat ze zeer diverse, creatieve mensen in dienst namen, waaronder muzikanten. Ze huurden muzikanten in om een ​​heel bijzondere reden – omdat ze niet alleen goede programmeurs zijn, maar ze programmeren heel anders dan een computerwetenschapper programmeert. Ik weet niet zeker of hun management dit nog steeds doet. Ze zijn zo groot geworden. Ze trainen niet zoals vroeger. Veel mensen in het management zijn er heel snel doorheen gegaan. Ik denk dat ze moeite zullen hebben om erachter te komen hoe ze de creatieve mensen kunnen identificeren en hoe ze creatief kunnen zijn.

Ik was onlangs op een dansevenement en een van mijn collega's had zijn zesjarige zoon meegenomen. Mijn collega werkt aan de ontwikkelkant. Hij is niet bijzonder creatief, maar zijn zoon is erg creatief. En we zeiden allemaal tegen hem: "Laat hem gewoon creatief zijn. Haal het niet uit hem.” Dus ik denk dat het een combinatie is van mensen een bepaalde kant op laten gaan, maar er zijn zeker veel dingen die je met bijna elke groep kunt doen om ze creatiever te laten denken dan ze een uur geleden dachten.

Jerry Wind: Daar ben ik het mee eens. Ik beschouw creativiteit als een eigenschap die niet normaal verdeeld is. De extremen - de Picasso's, de Mozarts - hebben ons niet nodig. Raak ze niet aan. Maar alle anderen - we kunnen ze ertoe brengen creatief te zijn. Hier zijn hulpmiddelen voor. Bij het lesgeven in creativiteit heb ik me vooral gericht op tools op individueel niveau. David noemde een andere zeer belangrijke dimensie, namelijk: hoe identificeer je creatieve mensen? De uitdaging daar is: hoe zorg je ervoor dat je hun creativiteit niet inperkt? Er is veel bezorgdheid dat ons onderwijssysteem, beginnend bij K tot en met 12, niet alleen de universiteit, creativiteit doodt.

Ik zou een andere dimensie willen toevoegen waar je creativiteit kunt vergroten, en dit is door te werken aan de organisatiearchitectuur. Hoe creëer je een cultuur van creativiteit? Hoe creëer je processen die onderzoek aanmoedigen? De structuur laat dit toe. Als je een erg hiërarchische structuur hebt, zoals de meeste universiteiten, gaat de creativiteit dood. Wat je moet creëren, is een structuur die meer een co-creatiecultuur heeft.

Toen ik een cursus gaf, was het voornamelijk gericht op het identificeren van de soorten hulpmiddelen die u zouden helpen en de studenten de mogelijkheid zouden bieden om de hulpmiddelen te implementeren. Vroeger bracht ik ook mensen als gastdocenten uit verschillende vakgebieden, van wetenschappers tot kunstenaars, van curatoren tot choreografen en ook van het bedrijfsleven, om te laten zien dat creativiteit en de kenmerken van creatieve mensen vrij gelijkaardig zijn. Door de jaren heen heb ik waarschijnlijk mensen gehad uit 40 verschillende disciplines.

Een van de dingen die we ontdekten, is dat voor allemaal dezelfde principes gelden. Beperkingen vergroten bijvoorbeeld de creativiteit. Wat je ook wilt benadrukken, is wat je vanuit het oogpunt van leiderschap kunt doen om de organisatiearchitectuur in het netwerk zo in te richten dat het de creativiteit bevordert.

David Yager: Wat voor mij frustrerend is, aangezien ik het grootste deel van mijn leven op een traditionele universiteit heb doorgebracht, is dat creativiteit niet echt wordt beschouwd als een belangrijke eigenschap van leiderschap binnen de universiteit. En toch zijn uiteindelijk de meest succesvolle mensen en programma's gebaseerd op iemand die het voortouw nam, die echt creatief was en op een heel andere manier naar de dingen keek. Het is gemakkelijk om naar die voorbeelden te verwijzen, maar moeilijk om mensen te laten denken dat het belangrijk is.

Ik heb een aantal jaren geleden een lezing gegeven op de National Academy of Science over de relatie tussen creativiteit in de kunsten en creativiteit in de wetenschap. Ik vind ze absoluut vergelijkbaar. Een wetenschapper die echt creatief is, die iets oplost dat niemand anders heeft opgelost, is er vanuit een heel ander gezichtspunt op gekomen.

Over de moed hebben om risico's te nemen

[e-mail beveiligd]: Het lijkt erop dat creativiteit in de kunsten en creativiteit in de wetenschappen het vermogen hebben om je verbeeldingskracht te gebruiken. Hoe kan het bedrijfsleven de verbeelding de vrije loop laten in een tijd waarin er zoveel risicoaversie is? Vooral middenmanagers zijn risicomijdend. Hoe kom je tot een creatieve cultuur die de verbeelding de vrije loop laat en die mensen in staat stelt risico's te nemen?

David Yager: Allereerst moet je geloven dat het uiteindelijk zal leiden tot succes - in termen van aandeelhouderswaarde of geld of wat je ook gebruikt om succes te meten. En het mag niet van korte duur zijn. Het is niet zo dat je gisteren het ene geloofde, en vandaag geloof je iets anders, en ineens ga je iets nieuws creëren.

Als je naar Google kijkt, zou het aantal "fouten" of verkeerde beslissingen dat ze nemen veel andere bedrijven failliet laten gaan. Maar dan hebben ze de overwinningen die alles weer op zijn plaats zetten. Voor Google gaat het erom de eerste te zijn. Het gaat erom dat je aan de top staat. Ze denken niet dat het een slechte zaak is om risico's te nemen, omdat ze weten dat als ze geen risico's nemen, ze niet aan de top kunnen staan.

Jaren geleden werkte ik voor een technologiebedrijf en we concurreerden op een project met IBM. We hadden de juiste oplossing. IBM deed dat niet. Maar ik wist dat de klant voor IBM zou kiezen. Want als ze ons kiezen en het haalt het niet, kunnen ze hun baan verliezen. Maar als ze IBM kozen en het niet redden, konden ze altijd zeggen: "Nou, ik ging met IBM." Dus dat is een cultureel iets.

Ik neem hier risico's, als voorzitter van de universiteit. Voor mij zijn er maar twee keuzes: je handhaaft de status-quo, of je neemt de leiding en neemt het risico. Het is geen wild risico. Het is een risico gewijzigd door een proces, een procedure, een geschiedenis, ervaring en al die andere dingen.

[e-mail beveiligd]Wat zou een voorbeeld zijn van een risico dat vruchten afwerpt en een risico dat niet loont?

David Yager: Ik ben nu betrokken bij drie riskante dingen. Ik weet niet waar ze heen gaan. Ze zijn allemaal een beetje anders. Vorig jaar heb ik mijn senior leiderschap uitgedaagd. Ik ging naar alle decanen en zei: 'Ik ben een investeerder. Ik heb een pool van geld. Kom naar me toe met een voorstel. Jij vertelt me ​​wat de criteria voor succes zijn, en dan beslissen we of die criteria aan onze criteria voldoen.” Dat was in zekere zin riskant, omdat mensen dat niet gewend zijn. Uit de reacties die ik kreeg bleek dat het een beetje ver weg was. Ze snapten het niet.

Dit jaar zei ik het een beetje anders. Ik zei: "Ik wil in bepaalde disciplines in de top 10 staan, of in de top 15 of in de top 20. Kies een programma en laat me zien hoe dat programma de mogelijkheid heeft om een ​​topprogramma te zijn, wat het zou kosten om erin investeren, en waarom.” Die wacht ik nu af. Ik zou het geweldig hebben gevonden als een decaan of een president me dat ooit had aangedaan. Ik ging altijd naar ze toe en zei: "Ik heb een geweldig idee. Zou jij hierin investeren?” Dat bracht hen in de war - dat we een bedrijf zijn. Toen ik voor de functie solliciteerde, herinner ik me dat ik tegen de voorzitter van de zoekcommissie zei: "Als deze plek een succes wordt, moeten we het als een zeer succesvol bedrijf runnen", omdat ik dan het geld heb om doe wat ik doe.

Grace Cho: Denk je dat het een taalprobleem is? Je zei het net zelf. Je zegt het op de ene manier, versus het is exact dezelfde missie, maar op een andere manier. Als ik met docenten praat, gaat het soms over de taal.

David Yager: Ik denk dat dat het deels is. En gedeeltelijk is het dat mensen bepaalde dingen hebben vermeden. Ik denk dat een deel van wat ik moet doen, aangezien ik echt geloof dat cultuur boven al het andere heerst, is dat ik mensen op hun plek moet krijgen bij het senior management en het middenkader die risico's nemen en me echt pushen. Als ik de enige ben die duwt, heeft dat geen zin. Ze moeten vanuit hun oogpunt pushen.

Wat me stoort aan grote onderzoeksinstellingen is dat ze zo hiërarchisch worden. Het is een van de redenen waarom ik de University of California verliet. Ik realiseerde me dat ik twee keuzes had. Ik zou een provoost of president van een grote instelling kunnen zijn, en mezelf van kant maken terwijl ik probeer de hiërarchische structuur te veranderen. Of ik zou naar een kleinere plaats kunnen gaan, waar ik weet dat ik het kan, en waar ik het in waarschijnlijk drie jaar zou kunnen doen. Het was een heel bewuste beslissing. Ik wilde niet de rest van mijn leven tijd verspillen aan vergaderingen en commissies om iets gedaan te krijgen.

Jerry Wind: Dit is de sleutel tot het beantwoorden van de eerdere vraag over de uitdaging met het middenkader. “Hoe machtig je hen om beslissingen te nemen?” We kunnen dit aanpakken door ten minste drie dingen: Een daarvan is door waar David het over had: de cultuur veranderen. Google is hier zeer effectief in geweest door iedereen 20% van zijn tijd te laten besteden aan wat ze maar willen. Twee, daar zijn tools voor. Drie, creëer een experimenteercultuur. Je kunt elk van je decanen vragen: "Kom volgend jaar naar me toe met een budget op basis van nul en ten minste één groot experiment of een reeks experimenten waarmee we in de top 10 kunnen komen. Je krijgt je budget niet goedgekeurd tenzij je dit experiment.”

Iedereen weet dat niet elk experiment zal slagen. Dus zodra je dit doet, creëer je in feite een cultuur waarin mensen bereid zijn risico's te nemen. Dat is de manier waarop u dit grote probleem van empowerment van het middenkader kunt aanpakken.

David Yager: Het komt altijd neer op cultuur. Als je geen tijd besteedt aan het opbouwen van de cultuur, zal het niet werken. Tijdens mijn eerste, tweede en derde gemeentehuisbijeenkomsten hier heb ik slechts één dia opgehangen. En die ene dia zei: "Wij." Ik sprak over waarom, als het niet "wij" samen is, we niet zullen slagen. Dat is een cultuurverschil. Je kunt niet 'die mensen daar' zijn, de regering, de president. Dat soort dingen - waar het voelt als "wij" en "zij" - doodt de cultuur. Het doodt het in het Amerikaanse bedrijfsleven, en het doodt het zeker in universiteiten.

Jerry Wind: En stilte. Wat universiteiten tegenwoordig doodt, is de stilte.

David Yager: Rechts. En stilte. Ik ga fysiek het kantoor uit. Ik ga naar evenementen. Ik ken de studenten. Ik ken de faculteit. Ik financier dingen. Toen ik hier voor het eerst kwam, kwam er iemand naar me toe en zei: 'Onze jazzband is zojuist geselecteerd om te strijden voor de beste jazzbands in de Verenigde Staten. Ze kozen er zes. Maar het is in Monterey, Californië, en het kost ons $ 25,000. Dus we kunnen niet gaan.” Ik zei: 'Hoe bedoel je dat je niet kunt gaan? Pak alle spullen. Ik zal $ 25,000 voor je inzamelen." Dus gingen ze naar buiten en deden het goed. Ze waren echt zenuwachtig. Het was de eerste keer dat ze dit deden. Ik zat door de competitie heen en toen ging ik naar de bandleider en zei: "Ik moet naar San Francisco voor een evenement. Ik ga ervandoor. Laat me weten wat er gebeurt, maar jullie hebben het niet zo goed gedaan." Vorig jaar werden ze opnieuw uitgenodigd en ik heb $ 25,000 voor hen opgehaald. Ze waren veel beter voorbereid. Ik vloog weer naar buiten. Toen ze klaar waren, ging ik naar achteren en zei: "Matt, jullie hebben gewonnen." En ze hebben gewonnen. Daarna werden ze uitgenodigd om op het Monterey Jazz Festival te spelen als de nummer één jazzband.

Dus ik was bereid om te helpen bij het nemen van een beslissing. Ik was bereid geld in te zamelen. Ik was bereid een risico te nemen. Sommigen zullen misschien zeggen: "Waarom ging je uit voor de jazzband? Je kwam niet naar mijn evenement?” Of: “Waarom heb je geld voor hen ingezameld? Je hebt geen geld voor me ingezameld." Ik krijg dit de hele tijd, wat ik ook doe. Ik ben een mensen-investeerder, in plaats van een programma-investeerder. Ik heb een persoon nodig waarin ik investeer in een programma. Ik investeer in mensen.

Jerry Wind: Dat is hetzelfde als durfkapitaal. VC's investeren in mensen. Ze investeren niet in een programma.

Grace Cho: Klopt. David. Meestal als het gaat om onderwijsinstellingen, hoewel ze geweldige dingen doen, lijken ze met een ijskoude snelheid te bewegen. Je aanpak moet zo storend zijn voor welk systeem er ook was. Hoe wek je dat gevoel van urgentie bij je leiderschapsteam? En hoe zorg je ervoor dat ze zich op hun gemak voelen, om die moed te hebben om dat te doen?

David Yager: Ik probeer het op verschillende manieren te doen. Ik gebruik gegevens om ze te laten zien wat werkt en wat niet werkt. Ik heb bijvoorbeeld één topopleiding en uit de gegevens blijkt dat veel studenten zich hiervoor aanmelden. Ze solliciteren overal vandaan. We geven nu dus minder geld uit aan het werven van studenten. Toen ik werd geïnterviewd, was een van de vragen die ze me stelden: hoe ging ik het aantal inschrijvingen laten groeien? Hoewel ik deed alsof ik een antwoord uit de losse pols gooide, had ik mijn huiswerk gedaan en zei ik: "Inschrijving is niet jouw probleem."

Ze werden heel boos op me. Een CEO van Fortune 50 zat de zoektocht voor en hij zei: “Hoe kun je dat zeggen? Inschrijven is ons probleem.” Ik zei: "Dat is het niet." En ik wachtte. Hij vroeg toen: "Oké, dus wat denk je dat het probleem is?" Ik zei: “Allereerst is inschrijving een symptoom. Als je het symptoom behandelt, ga je het elk jaar behandelen. We moeten het probleem behandelen, en dat zal het symptoom oplossen. Maar het oplossen van een probleem kost veel meer tijd, veel meer bedachtzaamheid, veel meer creativiteit en veel meer energie. Maar we komen er wel.” Dus we behandelen wat ik beschouw als een symptoom van iets.

Over het vinden en behouden van je passie

[e-mail beveiligd]: Naast creativiteit en durf is er nog een derde component, en dat is passie. Terwijl je het pad volgt dat je creativiteit suggereert en je moed je in staat stelt om te volgen, heb je passie nodig om alle obstakels te overwinnen die zullen komen.

David Yager: Ja. De passie zorgt ervoor dat mensen zich bij je aansluiten.

Grace Cho: Je moet dat charisma hebben om mensen te drijven. Er is ook een vierde component. En dat wil zeggen, u spreekt alsof u de CEO bent van een Fortune 500-bedrijf. Er is een basis van zakelijke kennis die je hebt. Hoe verspreid je dat onder je studenten, onder de faculteiten die misschien niet vinden dat creatievelingen dit soort kennis zouden moeten hebben?

David Yager: Toen ik hier voor het eerst kwam, was een van de dingen die ik wilde laten groeien onze beroepspraktijk. Maar ik kreeg veel push-back van de faculteit. Ze zeiden dat ze er niet de kredieturen voor hadden. Dus we hadden een alumni-evenement in Los Angeles en ik vroeg hen: "Wat heb je geleerd dat je succesvol heeft gemaakt, en wat hebben we niet gedaan?" Ze zeiden allemaal: 'Ik vond de school geweldig. Beste ervaring in termen van kunstenaar zijn. Maar toen ik wegging, wist ik niets van het bedrijf af.” Dus ging ik terug naar de faculteit en zei: 'Dit zijn de stukjes die we missen. We moeten die kant op."

Het eerste wat we deden was beginnen met het uitbreiden van ons stageprogramma. Ik ben een groot voorstander van stages, maar professionele stages waar ze geen koffie dragen, maar dingen doen. Ik heb onlangs iemand aangenomen die speciale projecten voor mij doet. Een van de bijzondere projecten is dat ik een inventarisatie wil van al onze beroepspraktijken. Ik wil het onder één paraplu plaatsen. Ik wil dat we cursussen gaan geven die het vak leren.

We hebben een zeer succesvol programma genaamd Music, Business en Entrepreneurship. Het begon zo'n vier jaar geleden. Het is gegroeid van 30 studenten naar 200 studenten. Ze halen mensen uit het bedrijfsleven binnen. Ze schakelen advocaten in. Ze schakelen accountants in. Ze halen financiële mensen binnen. Ze halen denkers binnen. En waarom het zo succesvol is, is dat die kinderen al vroeg ontdekten dat ze in de muziekwereld wilden werken. Ze willen muziek begrijpen, maar ze willen ook de business van muziek begrijpen. Ik ga een deel van dat model nemen en programma's doen over kunst, theater, dans. We proberen het nog uit te zoeken.

Een van de argumenten die ik van de faculteit krijg, is dat veel van onze studenten dat niet willen. Mijn argument is dat veel van onze studenten niet eens weten wat ze niet willen doen. Zo is het ook met stages. Ze zeggen dat ze geen stage willen. Maar ze hebben nog nooit stage gelopen. Ze weten niet hoe waardevol het is voor hun carrière. Een deel van onze taak is om studenten niet door te laten glippen alleen omdat ze zeggen dat ze het niet willen doen. Een deel van onze taak is om te zeggen: "Dit is echt belangrijk."

Grace Cho
Grace Cho

Grace Cho is de oprichter en CEO van Artrepreneur by Orangenius. Ze heeft een kunstenaarshart en een zakelijke geest. Met meer dan 25 jaar ervaring in de financiële dienstverlening, media, entertainment en private equity-industrie heeft ze de wereldwijde business units bij GE Capital, NBCU en Nielsen getransformeerd.

Contact

Postadres: Subsidieprogramma's 1145 17th Street NW
Telefoon: 888-557-4450
E-mail: [e-mail beveiligd]
Ondersteuning: EngoThema

Word lid van onze nieuwsbrief

Meld u aan voor onze nieuwsbrief om updates te ontvangen.